竺董事长在2007年年度工作会议上的讲话，让大家重新认真审视了一个长期的话题：企业要实现可持续发展，该重点抓好什么？要抓好各类体系建设，首先要把基础打扎实。基础不扎实，发展过程中就会有各种问题暴露出来，这里不出那里出，今天没有后天有，就如装满了泥浆的工程车，在平坦大道上一车独行时，不见有泥浆洒落，但是一旦遇到弯道、坑洼路面，就会看见泥浆四溢，洒落满地。要想马路干净，行车安全，是像清洁卫士一样起早贪黑去清扫道路呢？还是系统整治工程车辆，修补车厢、规定装载量、培训好驾驶员呢？
就体系建设的具体范畴，大家认为不同的公司，不同的发展阶段有不同的侧重点，也有不同的建设内容，但是就体系建设的几个步骤，结合磁体元件公司自身的体系建设过程，还展开了深入的讨论，统一了思想。
“该做的做不了”。体系的功能描述，通常是比较概括的，要想让体系内的每个职责成员都知道哪些是该做的，这是大前提。有些人根本不能很好地理解哪些事情是该做的，或者仅仅停留在模糊的概念上，这样事情处理起来就会丢三落四，不能形成系统。所以在体系建设的时候，就应该把需要做的、该做的事情，不厌其烦地写出来，准确地传递给所有的成员。在此基础上，对事情进行轻重缓急的评估，当遇到所配置的资源不充裕的情况下，就要去权衡最经济的处理方法，避免出现手忙脚乱、捉襟见肘的局面。
“该做的没有做好”。给该做的事情，规定基本的条件，制订相应的流程，就能明确工作职责。但流程会有交叉、不够细化等常见的问题，最关键的是要把标准清晰化。要写明白，不是说明白；要描述准确，不是含糊其辞；要大家理解一致，而不是各打各的鼓。尤其碰到一些临时性的非程序化的工作时，领导可能会把任务口头交代下去，问题就出在领导交待任务的时候内心所想的没有能有效传递给下属，也不需要下属复述，说完就走。虽有懂得什么叫闭环管理的，会派人来进行检查。但检查的人所掌握的事情、做好的标准与原先所期望的结果可能又有差异，于是检查的、执行的，都在没有统一标准的情况下，完成了一件事情，此时可以下的结论是做完了，是否做好了却不知道。尤其是新来的员工，因为没有企业行为习惯或者文化的长期熏陶，对下达的任务没有默契的理解，当遇到这种看似高效的任务下达方式的时候，处理结果往往令人不满意。此时作为一名主管该扪心自问，而不是去责怪下属。否则，下属会觉得很冤枉，郁闷情绪由此而生。
“该做的不去做”。绩效考核这根指挥棒非常有效，指哪儿打哪儿。但是当出现多个目标的时候，枪手就反应不过来了，此时不少该做的事情，当事人明知道需要做，但是苦于精力不够，而顾此失彼，即使绩效考核设计得再完美，所起到的作用也是非常有限的。这个时候应该重新返回到第一个问题，配置好足够的资源，具体可采用提升员工的能力，改善工作方法等，而不是一想到配置资源就是增加人手，这是一些主管常见的反应。如果重要的事情被拖下来，直到转化为燃眉之急的问题时，再去调用大量非常规的资源来解决，这代价就非同一般了。2008年是我们中国的奥运年，要办绿色奥运，就不能让世界级的运动员充当首都北京的空气净化器，为此政府可能采取的措施，是让北京方圆200公里较大的烟尘排放工厂休息9个星期，这是什么代价啊。
总之，在体系建设过程中，我们最常见的问题就是书面化不够，一事一应付的现象还普遍存在，不能从系统的角度考虑，对具体的问题没有做到举一反三，从而导致体系建设的低效。希望每一个主管要有一个强烈的概念，需解决的问题要书面化、系统化，有问题先问自己：我把信息准确传递了吗? |
